Aus dem Umfeld

Agilität – mehr Chance als Hype

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Viele Krankenhäuser sind konfrontiert mit steigendem Kostendruck, zunehmenden regulatorischen und gesetzlichen Anforderungen, fortschreitender Technisierung und Digitalisierung sowie sozialen und demographischen Veränderungen. 1, 2

Volatility*, Uncertainty, Complexity and Ambiguity** – kurz VUCA – charakterisieren die Welt, in der sich Kliniken heute bewähren müssen.

Mit dem Acronym VUCA beschrieben US-amerikanische Militärs zu Beginn der 90er Jahre die multilaterale Welt nach dem «Kalten Krieg». Nach Auflösung der Sowjetunion brauchten die Militärs völlig neue Strategien, um den neuen Bedrohungen zu begegnen. 3 Bald hielt der Begriff Einzug in die Wirtschaftswelt, um die Herausforderungen von Unternehmen in einem durch Globalisierung und Digitalisierung sich dynamisch verändernden, komplexen Umfeld zu beschreiben.

Die Antwort auf VUCA: Agiles Management

Wer als Unternehmen oder Organisation in der VUCA-Welt überleben will, muss die Fähigkeit besitzen, eine ungewisse Zukunft vorauszusehen, sich dagegen zu wappnen und bei veränderten Rahmenbedingungen sofort umzusteuern. 4 Agiles Management lautet die Antwort auf VUCA. 4 Kurz zusammengefasst beschreibt Agilität die Fähigkeit von Menschen oder Organisationen, sich rasch und effektiv an unbekannte und nicht vorhersehbare Entwicklungen anzupassen. Aktuell erlebt das Konzept der Agilität einen regelrechten Hype – auch ausserhalb der IT-Branche.

Agilität ist mehr als Flexibilität

Agile Führung zielt darauf ab, Teams und Organisationen zu befähigen, unter hochkomplexen Bedingungen, flexibel, anpassungsfähig und schnell agieren zu können. Lässt sich genau dieses Vorgehen nicht bereits täglich in der Notfallaufnahme beobachten? 

Die Situation ist unvorhersehbar und unter Umständen hochkomplex, da niemand im Vorfeld genau weiss, wann wie viele Patienten mit welchen Verletzungen eingeliefert werden. Das Team agiert schnell, professionell und flexibel. Innerhalb weniger Minuten werden Entscheidungen getroffen, Befunde ausgetauscht und bei Bedarf Spezialisten hinzugezogen. Und doch sind hier klare Abläufe und feste Strukturen hilfreich. Möglicherweise sind klinische Prozesse gar nicht für agile Prinzipien geeignet. Zumindest ist das die Meinung ärztlicher Führungskräfte, wie eine aktuelle Studie ergab. 5 

In nicht-klinischen Bereichen wie Mitarbeitermotivation, Förderung von Kreativität und Wissensaustausch werden agile Prinzipien jedoch als sinnvoll und zukunktsorientiert betrachtet.

Agile Führung erfordert neues Rollenverständnis

Eine agile Organisation zeichnet sich aus durch flache Hierarchien, interdisziplinäre Teams und Netzwerkstrukturen. Agile Organisationen sind radikal in ihrer Kundenorientierung und setzen zur Zielerreichung agile Methoden wie «Scrum» ein (mehr dazu in der Checkliste). Sie pflegen eine offene Feedback-, Fehler- und Vertrauenskultur mit einem hohen Mass an Selbstorganisation und Selbstverantwortung für die einzelnen Teams und Mitarbeiter. In einer Klinik kann Agilität von grossem Nutzen in der strategischen Planung und Umsetzung sein, beispielsweise bei der Entwicklung und Implementierung von neuen Service-Angeboten oder Programmen zur Mitarbeiterbindung. Allerdings erfordert es ein Umdenken im Management – weg vom «So machen wir’s jetzt!» hin zu «Ich weiss, dass ich nichts weiss». Führungskräfte im Krankenhaus sind mehr denn je gefordert, ein neues, stärker auf Unterstützung abzielendes Rollenverständnis zu entwickeln. 5

Die Aufgaben einer agilen Führungskraft

Organisationspsychologin Prof. Dr. Sabine Remdisch, die in Stanford und Lüneburg zur digitalen Führung forscht, hat die wichtigsten Aufgaben einer agilen Führungskraft definiert:  6

Der Netzwerk-Moderator

Agile Führung bedeutet, «Informationen aus Netzwerken zu sammeln, zu bewerten und zu verteilen, belastbare Arbeitsbeziehungen auch innerhalb von Netzwerken aufzubauen, Schnittstellen zu justieren, klare Ziele zu setzen und zeitnahe Feedbacks zu geben.»  6

Der Visionär & Storyteller

Die agile Führungskraft muss Visionen entwickeln. Werte und Ziele lassen sich über emotionale Geschichten, dem sog. Storytelling, vermitteln. Wenn Mitarbeitende darin eine attraktive Vision auch für ihre Zukunft erkennen, kann Bindung und Loyalität entstehen. 6

Der Coach

Die Führungskraft als Coach bietet Hilfe zur Selbsthilfe, gibt sehr oft Feedback und schafft so Vertrauen und gegenseitiges Verständnis. Sie vermittelt Motivation und unterstützt Mitarbeitende auf ihrem Berufsentwicklungsweg. 6

Dass agile Strukturen für Kliniken eine Frage der Zukunftsfähigkeit und keine Modeerscheinung sind, haben die Frankfurter Rotkreuz-Kliniken unter Beweis gestellt. 7, 8 Nach einem Jahr «Abenteuer Agilität» zieht die Geschäftsleitung eine positive Bilanz «Die Teamorientierung wurde gestärkt, Silodenken abgebaut, das Verständnis für andere Berufsgruppen erhöht und die Erkenntnis gestärkt, dass nur durch eine Vernetzung aller Kompetenzen die richtige und gute Lösung erarbeitet werden kann.» 7

* Volatilität = Unvorhersehbarkeit
** Ambiguität = Mehrdeutigkeit oder Ambivalenz

Tipp

Zum Weiterlesen

Borgert S. 
Unkompliziert!: Das Arbeitsbuch 
für komplexes Denken und Handeln in agilen Unternehmen. 

GABAL. 4. Auflage 2018

Puckett S, Neubauer RM.
Agiles Führen: Führungskompetenzen für die  agile Transformation. BusinessVillage. 
1. Auflage 2018

Häusling A, Römer E, Zeppenfeld N. 
Praxisbuch Agilität – inkl. Augmented-Reality-App. 
Haufe. 1. Auflage 2017

Referenz

Quellen­angaben

  1. Schmidt C, Oldhafer M. Mutaree-Change-Barometer 6; 2017. Verfügbar unter www.mutaree.com/downloads/mutaree_change_barometer_6_-_herausforderungen_der_gesundheitsbranche.pdf [21.04.2019].
  2. Tolf S, Nyström ME, Tishelman C, et al. Agile, a guiding principle for health care improvement? Int J Health Care Qual Assur 2015;28(5):468–93.
  3. Mack O, Khare A, Krämer A et al. (eds.). Managing in a VUCA world. Cham: Springer; 2016.
  4. Goldman SL, Nagel RN, Preiss K. Agile competitors and virtual organizations. New York: Van Nostrand Reinhold; 1995.
  5. Oldhafer M, Nolte F. Organisation: Agilität im Krankenhaus – Chance oder Utopie? kma 2019;24(S 01):S24-S26.
  6. Remdisch S. Führen in der VUCA-Welt; 2017. Verfügbar unter leadershipgarage.de/2017/fuehren-in-der-vuca-welt [21.04.2019].
  7. Friers M, Heye C. Ein Jahr «Abenteuer Agilität»: Organisationsentwicklung an den Frankfurter Rotkreuz-Kliniken. Verfügbar unter www.hcm-magazin.de/ein-jahr-abenteuer-agilitaet/150/10835/364667 [21.04.2019].
  8. Cho S. «Abenteuer Agilität» bei den Frankfurter Rotkreuz-Kliniken: «Wir wollen Betroffene zu Beteiligten machen». Verfügbar unter www.healthrelations.de/abenteuer-agilitaet/ [20.04.2019].

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